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使用自动求和命令，可对所选区域中的数据快速求和、求平均值、求最小/大值等运算。还可以插入其他函数进一步计算。填充是 Excel 使用最多的功能之一。使用填充命令，可向不同的方向，按不同的规则填充指定的值或序列。使用清除命令，对所选单元格区域中的内容、格式或批注等进行清除。排序和筛选是 Excel 最常用的功能之二。使用排序和筛选命令，对所选区域进行按指定顺序排序或筛选。使用查找和选择命令，可在所选区域进行查找和替换操作；可按指定条件选中单元格区域；可按指定条件定位目标单元格。
在WPS表中 如何在整个数字前加上减号？
WPS表格整列数字前怎么添加上负号？ 1.首先打开WPS电子表格并创建一个新工作簿 2.将数据复制到新创建的工作簿中 3.在旁边的任何表格中输入“-1”。 4.然后复制该单元格(即复制-1)，选择-1所在的单元格，并单击鼠标右键显示快捷菜单。单击“复制”，或者您可以选择单元格并按下Ctrl键进行复制。 5.选择要修改的数据单元格。如果有更多数据，您可以直接点击列表顶部的字母并选择整个列。如果数据很少，你可以用鼠标直接拖动。选择后，右键单击并选择快捷菜单中的“选择性粘贴”。
多种解决：“Word无法启动转换器mswrd632.wpc”方法
mswrd632.wpc “word 没法启动转换器mswrd632.wpc”又一Word 罕见 成绩，也是 很多 利用Word办公软件 伴侣 常常 碰到的 毛病之一。也不 晓得这阵子 怎样了， 很多网友 纷繁 发问说遇此 成绩 招致Word打不开，都不 晓得该 怎样 处理，这里 搜索引擎优化 尝试室 搜集了一些网友的 处理 办法， 即刻给 各人 收拾整顿 进去， 期望能 协助 各人 处理此 毛病！ 能够 招致“word 没法启动转换器mswrd632.wpc”的 缘故原由有一下几种： 一、文件 破坏 招致； 二、 装置的是破解版或精简版 酿成的 成绩； 三、Office办公软件组件 丧失； 四、 体系中了病毒或木马； 五、电脑中存有多个版本的Office办公软件， 紊乱了； 六、 最多见的， 很多办公 伴侣都 喜好用u盘拷来拷去， 最初 招致文件 破坏。针对“Word 没法启动转换器mswrd632.wpc”的 处理 办法 以下：
word怎么设置图片大小一样
工作中,我们经常会遇到,在Word中进行图片排版的问题,如果直接利用图片插入,必须一边又一遍的调整图片的大小,而利用其他的排版软件,个人觉得图片命名方面又没有Word方便,下面给大家分享利用WORD里的表格让插入的图片保持一致的大小的方法。 利用WORD里的表格让插入的图片保持一致的大小的方法 首先打开或新建一个我们需要进行排版的Word文档。 假如你在Word中需要排版的图片是3行2列,那就在Word中插入6行2列的表格。 然后选中插入的表格右击,在弹出的选项中选“自动调整”→固定列宽。 现在插入图片的大小便会自然保持一致了。
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Project 2016中如何如何建立材料资源？
Project2016教程-如何建立材料资源：一、基础信息建立：菜单栏【资源】--查看【资源工作表】填写基本信息，资源名称为钢材，确定资源类型为材料资源。二、设置材料标签：双击对应资源，弹出资源信息对话框，点击常规选项中材料标签，确定材料标签为吨，这个属性只在这个页面显示，需要修改也只能到这来进行修改。三、设置材料成本：双击对应资源，弹出资源信息对话框，点击成本选项中材料标签：
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project 敏捷转型行动笔记：看板搭建
一个采用瀑布模型开发的传统团队进行敏捷转型应该从哪里开始？怎么开始？除了前期的相关准备工作（包括敏捷松土、导入敏捷培训、价值流分析等等），在我的实践经验中，我认为最好的做法是直接从看板开始。将工作中的各项事情搬到看板上，让事情在团队内充分可见，有利于更好地协作。 其实在前面的价值流分析工作中，就已经涉及到看板的搭建问题，今天这里针对看板方法的起源、建模及相关核心实践等简单聊聊。看板方法（Kanban）源自丰田的“及时生产”（JIT=just-in-time）系统。尽管生产软件是一项创造性活动，与批量生产汽车有所不同，但是生产线管理背后所蕴含的原理仍然适用。看板方法是用于高效管理软件开发流程的新技术。 看板定义了一个增量和渐进的改变技术开发和组织运营的方法。它的核心机制是限制在制品数量的拉动系统，通过它暴露系统运作或流程中的问题，并激发协作以改进系统。针对看板方法的建模，归结起来，主要有以下几个步骤： （1）进行输入分析，包括分析工作项类型及其对应规则，识别服务分类及其对应规则； （2）分析输入和交付节奏，包括分析交付的协调和事务成本，分析更合适的发布节奏，比如1个月发布一次、2周发布一次等等，明确合理的输入和优先级排序节奏等等； （3）识别主要工作项的价值流，这里面涉及的方法也是前面提到的价值流分析的重要部分，包括活动、频率、工作项及粒度、角色及人数、完成的定义、WIP、周期时间等等； （4）设计初始的虚拟看板墙，通过看板墙的方式尝试引入拉取的方式开展工作； （5）利用看板墙识别约束，包括共享资源的约束、技能方面的约束、人力资源方面的约束、产能配比方面的约束等等。看板方法有六大核心实践，分别是可视化工作项及流程、度量和管理流动、显示化规则、形成多层次反馈环、限制在制品数量（WIP）、协作式/实验式持续改进。 在进行看板实践的时候，可视化工作项和流程是基础，比如下图是我们在一个项目组中开始尝试将工作流程及全部工作项可视化到看板墙上，将各类待分析需求、分析中的需求、设计中的任务、开发中的任务、测试中的任务等等都写到便签纸并贴到对应的泳道和队列中。 同时，结合项目组实际工作，增设了应急通道，用于处理各类紧急需求和问题。 项目组尝试举行了每日站会，并结合几次站会的相关情况，及时做了相应的总结： （1）好的做法 a、团队成员第一次围着看板墙一起回顾和计划； b、每一个成员能相对主动地对自己的工作进行陈述； c、明确了站立会议的规则； d、对任务卡片进行了改进； e、在看板墙上对开发成员进行了区域划分，便于一眼判断出是谁的任务。 （2）需要改进的地方 a、看板墙缺少了deployment环节（阶段），需要加上，特别是有一些任务是开发直接完成并需要现场配合发布和验证的，这样才有可能做到端到端； b、目前对于开发成员进行了区域划分，其实可以进一步改进，毕竟对于紧急任务走到应急通道时又如何快速识别出来是谁在负责呢； c、目前的在制品数量是没有限制的，后面随着任务的增多，需要适时考虑； d、看板墙上有关设计的内容其实应该还有不少已做设计但未开发的，也需要放到看板墙上，不要遗漏； e、应急通道上的问题似乎放了不少，要考虑一下是否合理，同时也需要考虑相应的优先级，大部分都是紧急问题便会成为没有紧急可言； f、可以在渐进改进的过程中，考虑利用excel等形式绘制累积流图，这方面建议APT小组协同推进。 g、要让团队成员主动参与，主动发言。 另一方面，对工作过程和结果的度量及流动的管理也非常重要，在迭代开启后，采用燃尽图、累积流图等方式进行统计分析，其中几个迭代的燃尽图示意如下图所示：后续就是一系列的实践及持续改进。总体来说，看板方法的实践，要充分结合实际情况，从现状开始，同时团队成员要对追求渐进式改进达成共识。在进行看板方法实践的时候，可以尊重已有的角色、职责及职位名称，这样有利于快速地、更小阻碍地实践看板方法，并看到一些效果，从而有利于正向驱动团队持续学习、持续改进。 在看板方法有关的书籍方面，个人推荐以下两本书籍：《看板方法-科技企业渐进变革成功之道》、《精益产品开发》。
Project 2016中如何手动对资源分配过度进行调配？
问：Project2016中如何手动对资源分配过度进行调配？答：具体流程如下第一步：首先在资源使用状态中确定资源分配过度的资源名称，显示为红色，如图。第二步：点击【任务】--【甘特图】，然后点【视图】--【数据】--【筛选器】--【显示自动筛选】，然后在资源名称箭头处点击，然后选择对应的开发人员，手动设定分配其他资源即可。
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Project2016教程-资源分配过度显示：资源是否分配过度可以在资源使用状况的界面下观看，具体路径为【任务】--【视图】--【资源使用状态】或者【资源】--【查看】--【资源使用状态】都可以查看，看到某项资源的颜色为红色时，就意味着该资源被分配过多，具体显示如下：
Project甘特图中与任务有关的操作
任务建好了不是马上就没事了，后面还有各种事，比如像我这种粗心的，冷不丁就会冒出个“通假字”什么的，难道要让它“通假”到老板那里去？肯定不行，所以得改。 怎么改？简单，哪里有问题双击哪里就能改了，因为一双击，就再次进入了【新建任务】时出现的那个【任务信息】对话框，接下来就该改哪儿改哪儿。如果觉得双击还太麻烦，那就单击吧，然后就像在单元格里的改法一样。再透露一下，F2在这里也是和Excel单元格里一样的用法，没办法，人家一个爹生的。至于删除任务，只要您家键盘上还长着【Delete】键，就别问了哈。不过还是要友情提醒一下，熬肥的孩子们，所有操作的第一步都是选取对象，这位P同学也不例外，所以第一步选取的对象不一样，按下【Delete】键以后的效果也是不同的，选一两个单元格，搞不好只是清除内容，只有选一整行才是删除任务。至于任务的复制粘贴什么的，这种恐怕是连广场舞大妈都会的操作，我也懒得在这里再打字了，真佩服张同学的敬业，在书里居然还清清楚楚地写明了操作过程，换我肯定是一句“问广场舞大妈去”就打发了的。有木有觉得Project和Excel好亲近啊？其实不然，Project也有和Word/PPT亲近的地方，比如【大纲级别】这东东，在Excel里就是没有的。而Project的任务也是有“大纲级别”的，不过人家不那么叫，而是把各个分得很细的小任务叫作【子任务】，一批【子任务】的头头叫作【摘要任务】，当然一批【摘要任务】的上头还可以再给他分派个头头，只不过那大点的头头也就叫【摘要任务】了，不像Word/PPT里那样一到九级等级森严。 但是，头头也不是好当的，这些当头头的如果当得不好，是会被降级的，同样当得好也可以被升级，所以这就有了任务的升降级：
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Project 如何设置项目的开始/完成日期
在设定完日程排定方法，或者不作任何设置，依其默认的【项目开始日期】的设置，接下来就要设置项目的开始时间了。依然是在【项目】》【属性】》【项目信息】里。具体的日期如何去设置，这个，除非是看不懂日历，否则没有理由不会，所以我这里也不多言了。只是需要说明一下，有了这个设置以后的好处，那就是以后输入所有任务的默认“开始时间”都只会大于或等于设定的这个日期。不过，如果仅仅是这样，好像也没什么值得张同学专门在书里写出来哈，可是人家后面还有一句话，那才是至关重要的：“在计划的编制过程中，如果项目的开始日期有变化，可以采取同样的方式……修改项目的开始日期，一旦开始时间被修改，所有任务的开始时间都会发生统一的变化。”这句话的意思就是，这项目本来是打算从今天，也就是2017年12月28日开始的，等一个大型的Project文件编辑好了以后，突然发现，咦，2017年早已余额不足了，那为嘛不让这个项目从元旦以后再开工？那么……大型的Project文件，搞不好成百上千个任务在里面了，一个一个手工改，怕是改到春节那天还没完全改完，可是使用了这个功能以后，只要把【开始日期】改成2018年1月1日，整个项目就都往后推了。之后还可以用同样的办法把整个项目推到春节以后……元宵以后……清明以后……总之，这是大大方便了拖延症患者啊……